给消费品叠加定制服务，以满足用户的个性化需求，是目前消费升级的一个大方向。不止如此，订阅制、会员制等也被一些品牌重新应用，以给用户提供不同维度的附加体验。

从大的时间范围看，消费品投资的红利期已过。无论新品牌还是传统大品牌，在营销和渠道上的打法近乎透明化；产品端，许多行业在上游原材料的供应上也趋于同质。这对已经进入消费品投资赛道的资本来说，提出了新的考验。

熊猫资本是一家关注新消费和科技的早期投资公司，成立于2015年，曾投资摩拜单车、凹凸出行、盈合机器人等。在消费领域，熊猫更偏向于一些行业规模大、且成长快的品类，比如保健品、美妆个护以及食品饮料。

熊猫资本合伙人谷承文说，熊猫资本在投资消费时，更看中团队综合实力，更关心品牌是否重视产品品质，是否注重用户体验，以及是否在上游原材料或供应链技术的创新上做出差异。

目前，熊猫资本投资的新消费品牌，包括定制维生素品牌LemonBox，定制化精准护发品牌effortless，以及订阅制体重管理品牌咚吃等。

LemonBox通过免费的个人营养问卷，搭配精准算法，为用户提供定制维生素产品。effortless则是先通过小程序测试确定用户适合的洗护产品，再随产品寄出一份试纸，用于检测产品效果，也便于用户下次购买时提供更精准的数据。

咚吃是第一个提出做21天正餐代餐的品牌。在谷承文看来，咚吃的订阅，其实是“通过订阅实现了对用户的强约束”。也因此她认为，订阅制为那些“用户有痒点、但又不能很好坚持”的品类，提供了一个很好的解决方案。

LemonBox、effortless、咚吃，都在重视产品品质的基础上，通过定制、订阅等方式，实现了一定的品牌差异化。但谷承文强调，定制或订阅不是这些品牌获得投资的根本，核心还是因为品牌通过定制或订阅提供了更好的用户体验。

另一方面，品牌追求定制化、个性化也对供应链提出了更大考验。这要求供应链的柔性定制能力，也要求品牌在个性化和供应链效率之间的平衡力。品牌的个性化能力，其实建立在品牌、也就是团队的综合能力上。

放大到整个大消费行业，在供应链同质化、营销和渠道透明化的背景下，消费品的竞争升纬，到了考验CEO愿景、团队组织能力、领导能力的时候。如谷承文所言，“原来是‘术’的竞争，现在是‘道’的竞争。”

所幸，现在这批消费品创始人，具有时代和个人的双重机遇，有机会做出真正的品牌来。

谷承文意识到，消费品行业正在涌入越来越多的创始团队，他们经历了大公司的专业训练，又擅长互联网营销；服务过几个亿几十亿的大品牌，敢于进一步扩大投放；又赶上消费品投资热潮，有资本加持；再加上流量阵地转变，可以轻松触达10亿用户。

但整体来讲，消费品投资依旧过热，熊猫资本将在消费品投资上持谨慎关注的态度。

其中，保健品或大健康赛道是关注重点。因为与日本和美国相比，中国的保健品市场还有很大发展空间，一些细分体验没有被满足。洗护赛道也一直非常关注，在熊猫资本的理解中，洗护是属于对用户来说重要且容易感受到品质差异的品类，容易诞生新品牌，但很考验品牌的品质。

除消费品投资外，熊猫资本关注一些目前来讲相对冷门的互联网产品、技术、社区等。

新商业情报NBT：获得熊猫资本投资的LemonBox和effortless是提供定制化产品的品牌，咚吃走的是订阅制，熊猫资本在系统性地看做定制或订阅的品牌吗？

谷承文：我们不是完全从定制或订阅的角度出发，而是从用户需求的角度考虑。我们现在越来越关注什么样的解决方案能更好满足用户更高的要求，在保健食品、洗护和减肥餐等品类里，个性化定制、订阅可以提供一种升级体验，是很有竞争力的方式。

新商业情报NBT：为什么投资LemonBox，看到了保健品赛道的什么机会？LemonBox为什么要做定制化？

谷承文：我们投资保健品不是一个新决定，而是从基金层面、战略层面做了长期的考量。

经过系统研究我们发现，与日本和美国相比，中国的保健品市场渗透率非常低，已经渗透的人群里人均消费水平也非常低，也就是说中国保健品还有很大的成长空间，这是我们看好保健品赛道的一个大前提。

随着了解继续深入，我们意识到保健品赛道并不好做。第一，上游产品同质化严重，虽然许多品牌都强调自己是原创工厂，有研发实验室，但整体还在提供原创解决方案的层面，真正在原材料上的创新比较少，大多数品牌依靠的都是国外几个比较知名的工厂。所以在原材料上，保健品难以形成差异化。

但品牌需要差异化，那就要在其他方面寻找。其实作为投资人，我们通常对一些市场变化有隐隐约约的感知，但不知道具体应该怎么做，直到品牌方的人把方案做出来。这个时候我们注意到了LemonBox，它通过前期调查问卷，为每个消费者提供定制的维生素产品，这就在用户体验上具有了非常大的差异化。

原来的保健品多是爆品逻辑，但从用户角度讲，他们并不清楚自己需要什么样的保健品，好像对所有的产品都需要，但这些产品又不完全符合需求，甚至有人会担心自己购买的不同保健品会不会在效用上产生不良冲突，这就形成了用户在购买决策时的困惑。因此，品牌需要对用户进行一个好的、个性化的引导，这种引导基于真实的需求和数据。LemonBox在很长一段时间，有一支5到10人的工程师团队，这对消费品公司来说是很费钱的。

所以整体来说，投资LemonBox，首先是我们认为保健品在中国有一个大的市场需求，但一些用户的细分需求没有被很好满足，LemonBox团队提供的解决方案我们觉得可以work。其次，团队初心很正，对品质非常坚持，成长速度也很快，且品牌在成长的早期阶段，所以我们愿意尝试和支持一下。

新商业情报NBT：所以如果LemonBox一开始不是以定制的方式出现，大家可能更信任大品牌，因为保健品行业的大品牌还是挺成熟的。

谷承文：是的。大品牌在产品力和品牌力上都更强，新品牌一定要有创新的地方，同时产品品质不能落后，品牌力不能太差，才能吸引到消费者目光。但这个赛道有各种不同的打法，有的甚至定价比大品牌更高，它也打出了一些快速起量的品类，比如我自己买过的一些白芸豆产品，但感觉产品同质化很严重，那这个时候就看谁能最快获得核心人群。

新商业情报NBT：熊猫资本为什么投资effortless？相较以往的洗发品牌，effortless更进一步的地方在哪里？

谷承文：过去几年，大部分品类里第一波起来的品牌都是擅长营销的，对新流量、新玩法比较熟悉。我们当时去看洗护、个护时，市场竞争已经很激烈，品牌竞争到了中后期，拼产品品质的阶段。这是effortless团队当时最打动我们的地方。

effortless的CEO是联合利华出来的。我们最早见他和最后决定投资，中间观察了至少有1年。

第一次去，他给我们讲了一整套故事，讲个性化定制，当时只展示了图片，我们就有点被打动，但不太确定产品能不能做出来。我们当时甚至觉得，定制化是不是离市场有点远。一年之后我们再见，CEO把产品拿了出来，确实是我们看过的产品中为数不多的会“哇哦”，有眼前一亮的感觉的。换句话说，我们办公室的女孩儿都会买。

正好当时我们在反思，消费品投资里，可能关于产品品质的竞争变得越来越重要，effortless就比较重视产品。

另外，从品类角度讲，我们给消费品画出四个象限，横轴是“你觉得重不重要”，纵轴是“你是否能很好识别出产品品质的好坏”。右下角的第四象限，重要但不能识别出好坏的品类，就很容易出品牌，护肤品就是如此。洗发水在第一象限，用户觉得很重要，也能很快体验到产品效果，这个品类也出品牌，但这种品牌特别考验品质。所以，我们看洗发水特别看重品质，也是基于对品类的判断。

至于第二象限，用户觉得不重要但很容易感受到品质的，就是家居卖场的产品，比如垃圾袋、拖鞋，这里会出一些大渠道品牌。当然消费升级之后，拖鞋也会出现一些小众品牌。其实我的理解中，无印良品在日本就是这个定位，日本的人口经济结构是梨形，中间人群最大，它面向的是中间人群。

这是基于品类、品牌和品质的一些大的分析。具体来讲，我们觉得effortless品质做得很好，有几个细节。第一，它的泵头是反覆盖头设计，一点都不回流。这是个小点，但给用户感觉很好。第二，往往越是比较贵的品牌，越重视自己的产品，会想办法让用户珍惜你的每一滴，用掉最后一滴。有些产品一挤一大管，最后剩一堆挤不出来的，用户会觉得它很值钱吗？不会。effortless十分敏锐地把握了用户这种心理。

整体来讲，投资effortless是基于我们在品类上的思考，对行业阶段的判断，以及看到了effortless的产品品质、复购率、好评率等等后作出的判断。同样不是一个单纯为了定制而投资的项目，而是effortless通过定制更好地满足了用户需求。

新商业情报NBT：洗护产品定制化是一个新概念吗？之前的洗发水也会分出多个系列，这与effortless的定制有什么不同？

谷承文：effortless的定制不是特别新鲜的概念，美妆护肤领域里，隔离、粉底液、口红都有编号，001号口红适合白皙皮肤，002号适合巧克力皮肤，这就是个性化。只是它没办法给消费者一张卡，让消费者对照自己的皮肤来验证，所以每个柜台要有导购做地推，要通过KOL完成引导。但我作为用户，买的过程还是很困惑。

也就是说，之前的品牌没有强调个性化这个概念，没有很好地教育和引导用户。

新商业情报NBT：effortless这种对用户进行了个性化引导品牌和之前的品牌，在产品端有没有什么本质的区别？

谷承文：还是有不一样的。一个是站在用户的角度，一个是在产品研发的角度。这个差别很微小，但最后的体现有大不同。之前的品牌是你在我列出来的选择里选，我把决策已经做完了，现在虽然我也定义了几个维度，但最终产品是你们定制的。

新商业情报NBT：整体而言，熊猫资本怎么看消费品里出现的定制、订阅的现象？哪些行业比较适合采取这样的用户体验方式?

谷承文：个性化定制应该是个大方向，随着消费升级，大家会越来越看重产品和自我的契合度，不论是护肤品、保健品还是食品，都会有越来越多定制化的需求存在。

那些用户越在乎、用过之后效果越明显的产品，越容易走到定制化，保健品就是如此，护肤品现在还是爆款逻辑。其实爆款面向的也是某一类人群，只不过看这个人群体量有多大，如果只针对一个小众人群，那就是定制。

但接下来的新问题是，定制化品牌要在大众和小众之间取得一个很好的平衡，背后是成本和效率的平衡。哪些品牌能够在这两点上，既满足用户个性，又能满足后端生产和前端营销的效率，就能够在个性化上率先取得突破。

订阅不是一个新概念，原来中国有一批做珠宝、服装订阅的平台，目前看做得都不太好。我也想过这个问题，发现这类订阅其实是“用钱换时间”，同时，用户也相信订阅产品提供者的审美或服务。我们没有跟做订阅失败的公司去复盘，但我觉得是中国用户更愿意“用时间换钱”。其次，跟美或时尚相关的公司，他们提供的解决方案，我自己认为，很难高效满足用户的需求，且还能控制成本。

但咚吃不一样，咚吃现在不提供个性化，就是一个标准化的解决方案。咚吃的订阅更多是通过订阅达到一种强自我约束，通过21天的产品和私域服务，鼓励用户坚持下来。这是为什么我们觉得咚吃可以work的原因，它找到了用户的刚需，解决了用户痛点。也就是说，我们认为连续付费式的订阅，适合这些用户有痛点但又坚持不了的场景，比如减肥。

个性和效率的平衡

新商业情报NBT：定制可以实现个性化，但个性化会对上游供应链提出更高要求，品牌该如何做到个性化和供应链效率该如何平衡？主要面向中国市场销售的LemonBox，为什么选择美国供应链？中国供应链在保健品这一块能力如何？

谷承文：供应链的整体水平还是品牌方更清楚，但我认为，LemonBox选择美国供应链，主要跟市场对保健品行业的认知有关，保健品是入口的，消费者产生信任的心理门槛很高。

至于个性化和供应链效率之间的平衡，我们当时也担心，目前看这几个品牌做得都还不错。

LemonBox主打膳食补充剂，根据每个人的情况做不同搭配，但它不是相乘的关系，不是A、B、C三个维度，每个维度都有三个选择，3×3×3=27种，不是这个逻辑。而是在几十种常用的补充剂中，针对消费者提供的问卷数据进行组合推荐，所以它的SKU没有想象中那么恐怖，上游相对标准化。

effortless是通过组合的方式减少SKU，头皮性质维度就那么三四种，香味三四种，这样可提供的SKU就有二十几种。

定制化、个性化一定会对供应链提出更高挑战，好在现在的供应链足够支撑不同的个性化需求。前几年你跟日本的科玛等大型工厂谈小批量、多SKU的设计，会非常难。但从去年开始，整个行业形成一种共识，工厂要适应用户需求，供应链端开始主动做柔性生产。这是现在个性化、定制化品牌能够做出来的一个很重要原因。

新商业情报NBT：目前保健品行业的科研或研发能力怎么实现？以跟大学实验室和科学家结合为主吗？

谷承文：现在国内保健品或者保健食品的从业者，都还没有到研发的阶段，还是合作为主。现阶段考验更多的是团队洞察用户需求，并把它实现的综合能力。

但下一个阶段，我觉得团队一定要有研发能力才能建立起核心，这需要时间，也需要过程。可能一开始是原创配方，后来原创生产，再后来连原材料也是独家的。我们非常看重供应链的创新，但不代表团队今天就要有这个能力，我们看的是团队是否也重视这一点。

新商业情报NBT：定制带来的另一个结果就是价格更高，比如effortless的产品定价就相对较高，你会觉得它相对现在的市场来说有点超前以及小众吗？整体来讲，effortless的表现符合熊猫资本的预期吗？

谷承文：effortless确实定价比较高，它定位中高端。从数据看，中高端市场相对比较小，但增长最快。每个品牌发展路径不同，中高端品牌也有自己的机会，随着消费升级，金字塔最下面的被淘汰，最上面往下沉，时间往后看两三年，往往中高端品牌因为有更高的势能会向下夺得更大的市场。

定价是艺术和科学的结合。严格来说，effortless的价格带跨越了中端和高端，保留了短期、中期、长期的布局。这也跟团队战略有关，他们是比较稳健的打法。

effortless的发展还是符合预期的，它们有高复购，在加大营销之后，高复购率依然能够保持。目前来讲，我们认可effortless的打法。

新商业情报NBT：在营销上，需要定制的产品和普通产品有没有不同？因为定制的前提是测试，测试就是一种筛选，而不是直接卖产品。

谷承文：effortless的测试比较简单，LemonBox相对难一些。LemonBox有在做自己的小程序，但目前还只是把小程序作为工具，没有像客服一样体系化地去操作。它也入驻了天猫渠道，结合天猫小程序做了一些测试体验的优化，天猫本身是没有这套测试的。

所以我觉得在营销方式上，定制品牌和普通品牌没有太本质区别，只是这些做定制的品牌会密切关注，进来的用户有多少参与了测试，以及测试之后的转化率，根据这些反馈再做优化。

我们一直很注重团队对用户需求的洞察，这在任何时代都是需要的，只不过之前通过线下调研、访谈，现在通过淘宝、抖音来洞察。互联网时代，品牌的营销主阵地已经转变，只有充分理解新的流量价值，才能做好投放，在新一波竞争中胜出。

这也是为什么我觉得这一波消费品做得比较好的，好多都是传统消费品公司出来的年轻人。他们既有行业优势，又对互联网营销方式学得很快。

这个阶段的消费品竞争越来越激烈，从供应链角度大家都差不多，从营销角度大家的互联网营销都用得很好，这样一来竞争就升了一个维度，到了考验CEO愿景、团队组织能力、领导能力的时候。原来是“术”的层面的竞争，现在“道”的竞争会更重要一些。

新商业情报NBT：整体而言，做定制或订阅类项目的创始人，他的能力需要更强一点吗？

谷承文：倒没有这样的硬性要求。但我想到之前有人反复问我的一个问题，“为什么淘品牌没有做大的，这一代的品牌就都做大了？”我在尝试解答这个问题的时候，想到一点，跟我们讨论的问题有点相通。

淘系founder的特质是什么？他们相对出身草根，对流量特别擅长，无论是淘系还是抖音的流量，这可能就导致他们在愿景上不太敢想我要不要变成下一个康臣倍健，或者更大的公司。第二，他们在团队组织能力上也稍弱一些。

而新一代的品牌，首先创始团队的能力有了进步，这些创始人们本身过往就在一些超级大的公司，服务过几个亿几十亿年销售规模的品牌。第二，有资本的加持，十年之前，资本没有进入这个行业，创始人就会谨小慎微，赚钱后想到的是利润而不是进一步扩大投放和加强研发。而这波互联网品牌成长如此之快，跟资本的助推有关。第三，现在的流量阵地发生了变化，现在品牌可以轻松触达10亿用户，以前是做不到的。

消费品何时“降温”

新商业情报NBT：你们会投软糖吗？

谷承文：LemonBox有软糖产品，至于会不会专门投一个做软糖的品牌，不一定。

软糖是一个很好的品类，它的优点很多，更好吃，体验更好，信任门槛也更低。保健品食品化是一个符合未来需求的大方向，保健品和食品的边界会越来越模糊。

但是否要投资的核心，还是团队够不够强，因为现在看来行业竞争越发白热化；团队的初心如何，价值观是否足够正，对行业的理解是否足够深刻，能否找到差异化的切入点等等都很关键。